發廊管理——店長（自我管理）
分類：個人日記
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在介紹店長如何管理員工之前，有必要先談談店長的自我管理。我們既要學習如何管理下屬，更要學習如何管理好自己？如果店長管理不好自己，那么他不可能管理好下屬，更不可能有好的業績。
一、認識店長職位
做店長之前，首先要對店長職位有個正確的認識。只有正確的認識，才能導致正確的行為。
【案例一】店長錯誤的認識，導致其不思作為
有一個美發連鎖機構，當時處在改革轉型階段，有個分店是一老牌發型師任店長，他對新實行的開支管理辦法有意見，有個錯誤的認識，認為如果我連五百元以上的開支都要打報告請示總部，那還能做什么事？
其實，新的開支管理辦法規定：常規性的開支，包括上萬元的鋪租、幾萬元的工資，店長可以直接批；而對廣告、促銷的折扣贈送、新設備購買、應酬費，需要填好指定表格報總部批準，總部承諾在三天內批復，如店長要求立即處理，總部就立即研究批復。當時之所以推出這個規定，也是由于新上任的店長從發型師提升上來，缺乏財務知識和理財經驗，遇到大筆開支時沒有經過認真測算，經常是幾秒鐘拍腦子就產生一個主意。
【案例點評】這個店長夸大了五百元以上的開支權的影響，認為這會導致做不出業績了；他認為做事都要錢，沒錢辦不了事。由于他過于關注這點，動不動就要花大錢在報紙電視做廣告，不愿把精力放在管人理事上，沒有在激勵員工、做好服務方面下功夫。
另外一個店長積極看待這個規定，只是花一兩百元印刷費，讓發型師到周圍高尚住宅樓，同檔次的服裝店、消費場所發體驗卡、洗頭卡，帶來不少客流；需要花廣告費時也是再三斟酌（針對美發業的行業特點，報紙電視的廣告投入是很難回收的，*一些上兩百間分店的美發連鎖機構才會在電視做廣告）。
1、店長的職責
店長是發廊的最高管理者，負責發廊的全面管理，承擔讓發廊賺錢的主要責任。在某些店，職責還量化為具體的年度或月度工作目標，如美發營業額、發品銷售額、利潤、客數、大頭率、顧客投訴率等。
【提示】作為店長，可不要哪一天，針對店里發生的事，說“那不關我事”，或者說“我已經多次告訴××收銀員了，結果她還是收少錢”。記住，只要是發廊的事，都是店長的事?？赡苣銜f，哇，這樣做店長真累！
你要從投資者、顧客的角度看問題，許多事情要做，而且要做出效果！如果你去一個小餐館吃飯，結果上錯菜、放多了鹽；你雖然知道他們做了很久，付出了辛勞，但你仍然不會原諒他們；你覺得做出好結果是應該的，你付錢就是要購買合格的產品和服務。還有，如果你自己投資開了一間發廊，請來一個店長，你叫他管好這間店，要賺錢，不要丟失財物，由于晚上下半夜忘記安排人留店值班，結果被賊撬門，丟失了電視機、電腦等財物，你會原諒這個店長嗎？
【案例二】海爾的“80/20原則”——下屬出錯，上級受罰
根據20%的管理人員管理80%的員工，關鍵的少數制約次要的多數的道理，海爾提出80/20原則：管理人員必須負領導責任、主要責任，下屬出錯，上級要被打80大板。管理通過抓住關鍵的少數的管理人員，促使整個企業有效地運轉。要真正做到通過20%來管理80%，最重要的一條就是在下屬出現錯誤責任時，管理人員也要承擔80%的責任。通過“株連”，使管理人員始終保持對下屬的嚴密監控。海爾總裁張瑞敏曾經指出：“你的下屬不認真，是因為你沒有要求他們認真”。
1999年，海爾某公司財務處一位實習員工在下發通知時漏發了一個部門，被審核部門發現。由于該員工是實習生，沒有受到任何處罰，但對于作為責任領導的財務處處長則根據“80/20原則”而罰款50元。
繼“80/20原則”之后，海爾管理層進一步提出了“下屬的素質就是領導的素質”的觀點，認為：“領導不能抱怨下屬的素質低。下屬的素質低，不是你的責任；但是，不能提高下屬的素質，就是你的責任。領導沒有管好下屬，那么，素質低的下屬永遠不會自發地提高，素質高的下屬也會因為你不好的管理而漸漸變得素質低?！?nbsp;
2、店長的權力
店長的權力有財權、業務決策權、人員處置權。這些權力的大小和具體內容，會因各個店的具體情況以及店長任職時間長短而定。
由于我們國家經濟發展所處的特殊階段，發廊店長還沒有真正職業化，以及法律監督的有效性較差，店長的權力要逐步地授予。店長要接受這種現實，除非你曾經在某個店獨立創造過數年輝煌的業績。不要動不動以權力不足作為業績不佳的借口。你也要想一想：你有能力承擔這么大的權力失誤導致的結果？
3、店長可利用的資源
店長可利用的資源包括人員、資金、設備、無形資產等。店長要充分認識到資源是有限的，只有劃算的才投入。作為店長本身，是最需要、也是最先要發揮的資源，要付出時間、精力、思考、熱情，等等。其次，是員工、無形資產、設備，最后，才是資金。在花費資金時，一定要認真調查分析、詳細測算，可不要別人的錢不當錢，自己的紙都當錢。
【提示】切忌事還沒做，就先埋怨資源不足；等到完成不了營業目標時，就以此為借口推卸責任。這不是一個負責任的人所為。
店長要把注意力放在已有資源的利用上，前面我們已說過思考的次序：店長→員工、無形資產、設備→資金。我們不反對花錢，但要花得值得，付出要有回報，風險要能承擔。
真正要動用大筆資金時，首先自己要進行論證，然后提交上級一起討論；多幾個人思考，多一份成熟和安全。不排除“眾人皆濁你獨醒”，此時你更要拿出證據。
【案例三】布雷頓不增加預算，根本改善紐約治安
這是06年管理暢銷書《藍海戰略》里的一個出色案例。布雷頓1994年出任紐約市警察局長，他面臨重重困難：在歷經三十多年的犯罪率持續增長之后，謀殺案發生率仍居高不下，騙子、黑手黨、持槍搶劫充斥各報刊頭條，治安狀況奇差，但布雷頓的預算卻被凍結了。然而可憐的薪水、危險的工作條件、過長的工作時間、晉職的無望，使紐約警察局的36000名警員士氣跌落到谷底，更不用去說削減預算的影響、破舊的裝備、內部的政治爭斗以及腐敗問題了?？傊?，領導紐約警察局改善治安，是多數管理者認為不可能的事。
然而在不到兩年時間里，沒有增加一分錢預算，布雷頓成功地將紐約轉變為美國最安全的城市，警察局雇員的工作滿意度達到新高。
布雷頓面臨許多管理者一致聲稱的資源不足等問題，他是如何解決問題的？他把精力集中在發揮已有資源上，而不是爭取更多的資源；他不是簡單地平均分配資源，而是減少資源在低需要地方的分配，將抽出的資源補充到高需要的地方，這樣，低成本和高效益就可以同時實現。
紐約地鐵是當時市民最為不滿之處。布雷頓的前任們說，要保障地鐵安全，就應該在每一條線路派一名警員乘坐，并在每一個進出口巡邏。減少犯罪意味著成本超出預算（因為要增聘警員），其邏輯是只有資源同比增加效益才會提高——這正是大多數平庸管理者的觀點。
然而，布雷頓的觀點則不同，他認為大多數犯罪發生在少數幾個站和線路上，這些地方警力不足，另一些幾乎從未有犯罪發生的線路和站點卻配置了同樣多的警員。布雷頓沒有要增加警員，而是將警力從犯罪發生少的地方，抽調出多余的部分充實到犯罪發生多的地方，從而使地鐵上的犯罪急劇下降，創下歷史上的最低記錄。
還有，布雷頓發現，警員把嫌犯從地鐵帶到市中心的法院辦手續要花16小時，這使得警員們沒有時間在地鐵巡邏抓罪犯。布雷頓安排警員將罪犯押送到地鐵站邊的、用舊公共汽車改造成的“拘留室”上，這樣便將押送罪犯時間從16個小時縮減到1小時，警員們就有更多時間在地鐵巡邏了。
