在20世紀80年代企業講求品質管理，管理采用工廠制，所以派生的傳統管理思想往往強調控制和效果，不關心效能和效率；組織結構常常是金字塔式，人只是一個機械而單一性的工作者。而現代化管理則強調授權、開放、培育能力和激情，組織的扁平化，人被視為一種人性化的知識工作者。面對新的生存考驗，進行企業再造成為生存發展的根本問題。

    在企業進行革新再造過程中，由于中小型制造企業常以勞動密集型為主，產品的科技含量低，附加值低。很少進行產品的研究開發，所以在人才結構上存在，員工素質普遍低下。不管是企業老板，還是打工者，絕大多數都是放下“鋤頭”上“機頭”的農民；實現的是一種家族式甚至是一種家庭作坊式的企業經營管理模式。

    因為中小型制造業的特殊聘用機制，使得管理工作面向的是接受教育水平和素質層次較低的員工，這種體制下產生諸如員工自覺性有待提高、員工積極性很難調動、現代激勵機制不“兼容”等問題。

    建立上下級“一視同仁”的約束機制

    一套完善的規章制度是一個企業能夠生存發展的根本，一套完善的規章制度不僅對員工是一個約束機制對高層管理人員更是一種約束機制。而實事常常是高層管理者不同意你這個企業的各種規章制度對他們進行約束，這樣影響了制度的權威性和公平性，使得員工感到在企業不能受到尊重，心理的失衡造成無視企業制度。制定嚴格的約束機制不是目的，要讓他真正規范化體現在后續的執行力度上，所以在執行上高層管理人員必須做到以身作則，嚴格配合制度的執行。

    廢除官僚的行政級別制度建立以市場為導向的薪酬機制

    在薪酬制度上企業一般采用行政級別制，在這種制度下員工的發展是極為單向的，要想多賺錢只有“熬”級別，通過對中小型制造企業的崗位分析，其車間員工占一個相當大的比例，余下的或做技術的員工，或做銷售的員工，他們不可能都安排擔任行政的級別，在這種現狀下，上至高層領導、中至車間領導、下至普遍員工，三者繼續倚老賣老、抱殘守缺、繼續維系個人利益、裙帶利益和派系利益。要想清除這種不良的現象，必須廢除官僚的行政級別制建立以市場為導向的薪酬機制，在這種機制下，薪酬不再以行政級別為標準，而是以員工對企業創造價值大小為標準，這樣普遍員工在薪酬上可能達到跟高層領導一樣的級別，一方面在薪酬上員工得到足夠的改善，另一方面對他的事業成功感也有很大的幫助。

    建立創新的激勵機制

    首先在工資激勵上可以采用實行與績效掛鉤的浮動工資制，在保證員工拿到相對較高的工資的同時，仍然有一個更高的發展目標在指引著他們，為防止員工上進積極性不夠大的現象，在配套的績效考核的基礎上，還應建立合理的激勵約束機制，因為僅僅有激勵的辦法是不夠的，激勵和約束必須是一對伴生的措施，否則的話員工只想到拿到好處，沒有想到他會有什么危險，可以采用實行“末位淘汰制”。

    此外，現在企業提倡用股權激勵這一方式激勵員工，從企業長遠利益的角度來看這一激勵方式是非?？扇〉?，但長久以來我國中小型制造企業走的是一條自我積累式的發展道路，企業很少負債經營，基本上是利用企業自身利潤實現滾動發展。從這一發展模式我們可以看出，其資本結構單一，所以從企業的資本現狀及員工的素質現狀來分析，股權激勵并非最佳激勵方式。著名的“馬斯洛需要層次論”認為人的最高需要是自我實現的需要，在國人傳統意識中實現了“五子”（孩子、房子、票子、位子和車子）即是最大需要，因此從企業員工的需要分析可采用“五子登科制”，這樣才能將員工的工作行為與員工的實際利益清晰化，從而提高員工的工作積極性